승계 계획 및 개발에 9 박스 매트릭스를 사용하는 방법
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9 박스 방법을 사용하여 인재를 평가하고 개발하면 복잡성 부족을 포함하여 몇 가지 이점이 있습니다. 도구는 단순하지만 도구를 사용하는 사람들의 역학은 그렇지 않습니다. 팀이 이전과 같이 순위를 매기 지 않은 경우 발생할 수있는 불안의 정도를 과소 평가하지 마십시오.
9 박스 행렬 정의
9 박스 매트릭스는 고용주가 내부 승진을위한 훌륭한 후보자를 만드는 고성 과자 풀을 식별하는 데 도움이됩니다. 기업은 외부의 인재를 확보하는 데 잠재적 인 내부 후보를 식별하는 것보다 훨씬 많은 비용이 든다는 것을 알고 있습니다.
매트릭스의 9 개 상자는 직원 범주 설명을 제공합니다. 경영진은 각 직원을 논의하고 매트릭스의 관련 상자에 할당해야합니다.
팀의 모든 구성원이 어떤 직원이 최고 성과 상자에 속하는 지에 동의하면 승진 가능성이 높은 후보를 성공적으로 식별 한 것입니다. 매트릭스의 9 개 상자에는 Core Contributor, Solid Performer 또는 Star와 같은 설명적인 제목이 있습니다.
9 박스 매트릭스의 성능과 잠재력 및 이점에 대한 자세한 내용은 8을 참조하십시오. 승계 계획 및 리더십 개발을 위해 성능 및 잠재적 9 박스 매트릭스를 사용해야하는 이유.
토대 마련
nine-box 방법을 처음 사용하는 데 도움이 필요합니다. 9 개의 상자는 프로세스 사용 경험이있는 사람이 쉽게 사용할 수있는 팀에 가장 적합합니다. HR 담당자, OD 컨설턴트, 리더십 개발 또는 승계 계획을 담당하는 사람 또는 외부 컨설턴트 일 수 있습니다.
팀이 두 번 사용한 후에는 일반적으로 직접 사용할 수 있지만 여전히 대화를 촉진하고 메모하는 등의 일을하는 데 도움이됩니다. 재능 관리 전문가로 일하는 경우 전문 지식을 가진 사람을 쉐도우하려고하면, 첫 번째 사람을 안내해 줄 사람을 고용하거나 적어도 누군가를 도와서 당신을 준비 시키십시오.
사전 회의가 있습니다. 9 박스 그리드를 살펴보고 팀이 사용하기 전에 팀과 함께 처리하여 모두 목적과 프로세스를 이해하고 지원하는지 확인하십시오. 그리드를 채우는 방법의 메커니즘과 몇 가지 가상의 예를 검토하십시오.
성과를 평가하는 방법 (있는 경우 리더십 역량 모델 사용)과 구체적인 잠재적 기준을 사용하여 잠재력을 평가하는 방법을 미리 결정하는 것이 가장 좋습니다. 성능을 위해서는 1 년이 아닌 3 년 평균을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 특히 회의 행동과 기밀 유지에 관한 기본 규칙을 수립하십시오.
몇 가지 준비에 참여하십시오. 각 관리자가 자신의 직원을 위해 9 상자짜리 그리드를 채우고 진행자가 수집 및 통합하도록합니다. 현재 위치, 다양성 상태 또는 보존 위험과 같은 다른 관련 정보를 요청할 수도 있습니다.
각 관리자가 직접 보고서 관리자를 구성하도록 할 수 있습니다 (한 번에 한 수준 씩 사과와 사과를 비교하고 있는지 확인). 그런 다음 하나의 마스터 조직 그리드에서 모든 이름을 레벨별로 통합하십시오.
2 ~ 4 시간의 회의로 시작할 수 있지만 1 ~ 2 개의 후속 회의를 마치고 완료 할 수도 있습니다. 각 참가자마다 통합 그리드의 사본을 가져옵니다. 회의 진행자 또는 컨설턴트는 회의 리더에게 결과 미리보기를 제공하고 특히 팀과 처음 작업하는 경우 잠재적 지뢰에 대해 논의 할 수 있습니다.
사용할 방법 놓기
팀을 시작하십시오. 불일치가 거의 없을 것으로 예상되는 매트릭스의 1A 상자에서 가장 높은 성과와 잠재력을 가진 사람을 선택하는 것이 더 쉽습니다. 직원의 스폰서 관리자에게 평가의 이론적 근거를 설명하도록 요청하십시오. 많은 이유를 물어보고 다른 모든 사람들에게 의견을 말하도록 권하십시오.
서두르지 마십시오. 이 프로세스는 토론으로 인해 작동합니다. 처음에는 느리게 보일 수 있지만 팀이 프로세스에 익숙해지면 속도가 빨라집니다.
“벤치 마크”를 설정하십시오. 모든 당사자가 발언 할 수있는 기회를 얻은 후 계약이 발생하면 다른 모든 사람과 비교할 수있는 고성능 및 잠재력 (1A)에 대한 벤치 마크를 갖게됩니다. 팀이 인식에 동의하지 않는 경우, 스폰서 관리자에게 피드백을 기반으로 생각을 바꾸고 싶은지 물어보십시오. 벤치 마크를 설정할 때까지 다른 직원의 이름을 선택하십시오.
시간이 허락하는 한 많은 이름을 토론하십시오. 그런 다음 9 개 상자 행렬의 1A 상자에서 나머지 이름에 대해 토론 한 다음 경계 상자 (1B 및 2A)로 이동할 수 있습니다. 그런 다음 3C 상자로 이동 한 다음 다시 대화를 통해 성능과 잠재력이 낮은 다른 벤치 마크를 설정하십시오. 각 사람에 대해 또는 시간이 허락하는 한 계속 토론하십시오.
각 직원의 개발 요구와 행동에 대해 토론하십시오. 시간이 충분하거나 후속 회의에서 가능할 경우 팀은 각 직원의 개별 개발 계획 (IDP)에 대해 논의 할 수 있습니다. 승계 계획의 경우 조직의 잠재적 인 풀을 강조하기 때문에 오른쪽 상단 모서리 상자 (1A, 1B 및 2A)에 중점을 두어야합니다.
또 다른 옵션으로, 평가 토론의 일부로 개발에 대해 토론하고 개인의 강점과 약점에 대해 논의 할 수 있습니다. 실적이 저조한 사람들 (3C)의 경우, 행동 계획을 논의하고 합의해야합니다.
지속적인 유지 관리
개발 계획을 모니터링하기위한 분기 별 후속 조치. 모니터링 및 후속 조치가 없으면 개발 계획이 무시되거나 사라질 가능성이 높습니다. 인재 개발에 전념하는 조직은 다른 중요한 비즈니스 지표와 마찬가지로 IDP를 추적합니다. 측정 대상은 일반적으로 수행됩니다.
1 년에 한 번 이상 평가 프로세스를 반복하십시오. 조직은 역동적이며 사람들이 항상오고 가고 있으며 성과와 잠재력에 대한 인식은 결과와 행동에 따라 바뀔 수 있습니다. 개발 계획을 정기적으로 재평가하고 업데이트하려면 프로세스를 다시 방문하는 것이 중요합니다.
