프로젝트 관리 팀 책임 팁
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모든 프로젝트의 성공에 중요한 책임은 프로젝트 관리자가 사람들을 보살 피고, 소인 관리 또는 browbeat해야 업무를 수행해야한다는 의미는 아닙니다. 이러한 전술은 종종 프로젝트 관리자에게 투쟁과 적개심을 유발합니다. 사람들이 책임을지는 유일한 사람이 아니라 프로젝트 관리자가 취할 수있는 더 나은 접근 방식은 팀 전체가 프로젝트의 책임을지지하도록 힘을 실어주는 것입니다. 다음은 프로젝트에 책임을 부여하는 6 가지 방법입니다.
킥오프 회의에서의 책임 책임
프로젝트 시작 회의는 프로젝트 팀이 프로젝트에 대해 흥미를 느끼고 프로젝트가 어떻게 진행 될지에 대한 기대치를 설정하는 시간입니다. 프로젝트의 기본 원칙으로서 책임을 선점으로 설정하는 것이 중요합니다.
시작 회의에서 프로젝트 스폰서와 프로젝트 관리자는 기대를 분명히합니다. 프로젝트 스폰서는 프로젝트 관리자에게 책임을 부여하는 방법과 프로젝트 관리자가 다른 사람에게 책임을 부여하는 방법에 대해 설명합니다.
책임은 거기서 멈추지 않습니다. 이러한 점을 바탕으로 프로젝트 관리자는 팀 구성원에게 프로젝트 관리자에게 책임을 부여 할 것을 기대한다는 사실을 팀 구성원에게 알립니다. 프로젝트 관리자는 또한 팀 구성원이 서로에게 책임을 지도록 기대하는 방식에 주목합니다. 모든 팀원이 다른 사람에 대한 전문성과 존중을 유지하는 한 서로를 불러내는 것이 좋습니다.
이러한 진술은 명확한 책임 시스템을 확립합니다. 프로젝트 관리자는 궁극적으로 프로젝트의 성공에 대한 책임이 있지만 성공하기 위해서는 프로젝트 관리자가 모든 사람이 서로 책임을 지도록 기대합니다.
작업의 상호 연결성을 강조
프로젝트에는 거의 항상 상호 의존적 인 작업이 포함됩니다. 프로젝트를 성공시키기 위해서는 몇 가지 일들이 순차적으로 일어나야합니다. 프로젝트 관리자가 팀에 프로젝트 세부 사항을 배치 할 때 프로젝트 관리자는 작업이 교차하는 방식을 강조하는 데 의도적으로 있어야합니다.
때로는 작업이 동시에 실행됩니다. 필요하거나 효율성을 위해 발생할 수 있습니다. 작업이 완료되면 해당 작업 제품이 후속 작업에 사용됩니다. 책임 구조는 위의 예와 같이 작동합니다. 후속 작업을 수행하는 사람들은 이전 작업을 수행하는 사람들에게 책임을집니다.
프로젝트 관리자는 팀 구성원에게 작업이 서로 관련되는 방법과 각 팀 구성원이 다른 팀 구성원의 이익을 위해 어떻게 잘 작업해야 하는지를 보여 주면서 서로 책임을지는 팀 구성원에게 인센티브를 제공합니다.
한 팀 구성원이 다른 팀 구성원이 작업을 완료 할 때까지 작업을 시작할 수없는 경우 종속 팀 구성원은 다른 팀 구성원의 성공에 관심을 갖고 해당 팀 구성원이 적시에 고품질의 성능을 책임 지도록합니다.
행동 항목에 대한 공약을 얻는다
프로젝트 관리자가 팀 회의를 개최하는 이유 중 하나는 프로젝트 진행 상황에 따라 다음 단계를 결정하는 것입니다. 가능한 경우 계획에 따라 진행해야하지만 예상치 못한 문제가 발생하면 처리해야합니다.
문제를 처리하기로 동의 한 사람, 작업을 수행하는 팀원, 프로젝트 관리자는 수행 할 작업과 완료 시점을 문서화해야합니다.
그런 다음 작업 항목을 모임 메모 또는 작업 항목 로그에 포함시켜야합니다. 다른 프로젝트 관리 철학은이를 다르게 수행합니다. 핵심은 나중에 참조 할 수 있도록 조치 항목을 작성하는 것입니다.
액션 아이템에 대한 후속 조치
팀 구성원이 약속을하면 전체 팀이 완료되는 작업에 의존 할 수 있어야합니다. 이러한 약속을 적어 두는 것이 좋지만 작업을 완료해야합니다.
작업이 할당되면 프로젝트 관리자가 팀 구성원이 자신의 말을 고수 할 수 있도록 후속 조치를 취해야합니다. 책임 공유의 가장 큰 부분은 프로젝트 관리자가 나쁜 사람 일 필요는 없다는 것입니다.
프로젝트 관리자가 책임감있는 분위기를 구축 한 후에는 프로젝트 관리자가 따르지 않는 사람을 쫓아 낼 필요가 없습니다. 그룹 역학이 상황을 처리합니다. 동료 압력은 긍정적으로 작용할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 작업 항목에주의를 기울이고 책임있는 사람에게 말하면됩니다.
때때로 프로젝트 관리자는 약속이 이행되지 않은 이유에 대한 조사 질문을해야 할 수도 있지만, 일반적으로 담당자는 실수, 오해 또는 장벽에 대해 앞으로 나올 것이며 원래의 조치 항목을 완료하기 위해 새로운 약속을 할 것입니다. 성능 저하를 속죄 할 수도 있습니다.
열악한 성능 대결
프로젝트 팀원의 열악한 성과는 프로젝트 관리자가 신속하고 외교적으로 처리해야하는 문제입니다. 다른 프로젝트 팀원이 성능 저하가 허용되는 경우 동기 부여가 떨어지고 그에 따라 성능이 저하 될 수 있습니다.
그러나 프로젝트 관리자는 실적이 저조한 사람들이 기대에 미치지 못할 경우이를 줄일 수있는 초인종 일 수 없습니다. 그것은 물건을 빨리 다루는 것과 인간적으로 다루는 것 사이의 균형을 잡는 행동입니다.
열악한 성능 자체가 사라지지는 않습니다. 머무를 수는 없지만, 프로젝트 관리자는 빈약 한 수행자에게주의를 끌면 행동을 교정 할 시간을 주어야합니다.
필요할 때 성능 문제 에스컬레이션
일대일 성능 저하를 처리 할 수없는 경우 프로젝트 관리자는 문제를 팀 구성원의 감독자에게 에스컬레이션해야합니다. 이것이 실패하면 프로젝트 스폰서가 개입해야 할 수도 있습니다.
프로젝트 스폰서에게 이슈를 에스컬레이션하기 전에 프로젝트 관리자는 다른 모든 옵션을 소진해야합니다. 성능이 저하 된 경우 프로젝트 관리자는 프로젝트 스폰서와 관련이 있어야하며 문제 해결을위한 권장 사항을 제시해야합니다.
예를 들어, 프로젝트 관리자가 팀 구성원에게 두 번째 라인 관리자의 조언을 원하는 경우 프로젝트 관리자는 그렇게 말해야합니다. 프로젝트 관리자가 팀 구성원을 교체하기를 원하는 경우 프로젝트 관리자는 그러한 요청을해야합니다. 프로젝트 관리자는 옵션을 제공하고 각 옵션의 장단점을 강조해야합니다.
