직장에서의 진보적 훈련
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진보적 훈련은 예상되고 전달 된 성과 기준을 충족시키지 않는 직무 관련 행동을 다루는 과정입니다. 점진적인 징계의 주요 목적은 직원이 성과 문제 또는 개선 기회가 있음을 이해하도록 돕는 것입니다.
이 프로세스에는 직원에게 문제를 해결할 수 있도록 피드백을 제공하기위한 일련의 공식적인 노력이 포함되어 있습니다. 점진적인 징계의 목표는 직원의 관심을 얻어서 직원이 계속 고용되기를 원할 경우 직원 성과 개선이 필수적이라는 것을 이해하는 것입니다.
점진적인 징계 과정은 직원에 대한 처벌이 아니라 직원이 성과 문제를 극복하고 직업 기대를 충족하도록 지원하기위한 것입니다. 진보적 인 징계는 개인이 조직의 효과적인 성과를 달성 할 수 있도록 도와 줄 때 가장 성공적입니다.
점진적 징계는 시간별 또는 비 면제 직원과 가장 자주 사용됩니다. 대부분의 상황에서 급여를 받거나 면제받는 직원은 다른 곳에서 일자리를 개선하거나 구하기 때문에 서면으로 된 경고 단계를 넘어 가지 않습니다.
실패하면, 점진적인 징계를 통해 조직은 공정하고 실질적인 문서로 비효율적이고 개선을 원하지 않는 직원의 고용을 종료 할 수 있습니다.
진보적 인 징계 시스템의 일반적인 단계에는 다음이 포함됩니다.
- 직원에게 성과에 대해 상담하고 요구 사항에 대한 이해를 확인하십시오. 성능 저하에 기여하는 문제가 있는지 확인하십시오. 이러한 문제가 관리자에게 항상 명백하지는 않습니다. 가능하면 이러한 문제를 해결하십시오.
문제의 예는 직원이 자신이 기여해야 할 목표를 이해하지 못하는 것입니다. 출석률이 좋지 않은 문제의 두 번째 예는 직원이 아픈 어머니를 돕기 위해 쉬는 시간입니다. 그는 FMLA 적격 시간 제로 처리하기 위해 상황을 인사부로 언급 한 관리자에게 알리지 않았습니다. - 성능 저하로 인해 직원을 구두로 질책했습니다. 직원에게 점진적인 징계의 다음 단계를 문서화 할 것이며 고용주가 반복적 인 경고에도 불구하고 직원이 개선 할 수 없다고 판단 할 때 점진적인 징계 절차의 어느 시점에서든 종료 될 수 있다고 말합니다. 대화를 문서화하십시오.
- 직원 성과를 향상시키기 위해 직원 파일에 공식적으로 구두로 경고를 제공하십시오. 직원이 자신의 성과를 달성하기 위해 노력하고 있다고 생각하는 한 진보적 인 훈련을 계속하십시오.
- 직원이 급여없이 직장에서 정직되는 에스컬레이션 일수를 제공하십시오. 하루를 쉬면서 시작하여 3으로 에스컬레이션 한 다음 5로 에스컬레이션합니다.
- 개선을 거부하는 개인의 고용을 종료하십시오.
징계 조치 중 직원과의 의사 소통
직원의 행동이나 성과를 바로 잡기 위해 징계 조치를 취하는 동안 효과적으로 의사 소통 할 수있는 방법을 알고 싶으십니까? 이 예에서 직원의 동료는 종종 직원의 결근 또는 기여 실패로 인한 충격을 경험했습니다.
그들은 당신이 문제를 진지하게 받아들이고 행동을 교정하기 위해 노력하고 있음을 알고 싶어합니다. 실적이 저조한 직원의 행동을 바로 잡기위한 조치를 취하지 않는 것보다 직원의 사기를 아프게하는 것은 없습니다.
직원의 기밀로 인해 대화 내용을 공유 할 수 없지만 다음은 성과가없는 직원과의 대화에 접근하는 방법입니다. 징계는 행동을 개인적으로 목격했을 때 가장 좋습니다. 그러기 위해서는 진심으로 노력하십시오. 직원이 있으면 직원의 행동이 변경 될 수 있으므로 동료가하는 행동을 보지 못할 수도 있습니다.
그의 동료들은 문제를 해결하기 위해 취한 모든 조치에 감사 할 것입니다. (동료에게 문제를 해결했다는 말을 할 수는 있지만 더 이상 불만이 제기되었다는 사실을 알아야 할 때가 있습니다.)
징계 조치 양식으로 불쌍한 수행자와의 토론
직원 징계, 특히 점진적 징계의 주제를 다시 방문하여이 수정 된 징계 조치 양식은 간단하며 행동 측면에서 직원의 조치를 다룹니다. 관리자는 해당 양식의 질문을 통해 실행 가능한 성과 피드백과 직원 개선을위한 제안을 제공하는 지침을받습니다.
훈련하는 방법
징계 조치를 전달하는 첫 번째 단계는 직원을 개인 사무실에서 직원과 만나거나 회의를 시작하는 것입니다. 어려움을 예상하고 항상 구두로 경고하는 단계에서는 HR 담당자 또는 다른 관리자에게 회의에 앉아 제 3 자 증인이 참석하도록 요청하는 것이 현명합니다.
노조 대표 직장에서 직원은 노조 담당자에게 회의 참석을 요청할 수도 있습니다. 담당자는 일반적으로 두 번째 구경꾼이지만 행동을 설명하거나 예를 들어 질문 할 수 있습니다. 비 대표 직장에서 직원은 자신의 증인, 동료 친구도 참석하도록 요청할 수 있습니다.
직원과 대화
직원에게 "나쁜 태도를 가지고있다"고 말하면 직원에게 직원의 변화 나 개선을 원하는 행동에 대한 정보가 제공되지 않습니다. 보다 나은?
"워크 벤치에서 부품을 세게 내리면 부품이 파손될 위험이 있습니다. 또한 동료를 방해하고 있습니다. 소음으로 인해 소음이 발생하고 부품이 공기를 통해 날아갈 경우 소음이 걱정됩니다.
"당신의 행동은 또한 동료들에게 무슨 일이 일어나고 있는지보기 위해 일을 멈추게합니다. 직장에서 시끄러운 소음이 발생하고 있습니다. 동료들은 워크 스테이션 근처에서 이상한 소리가 날 때 위험에 처해 있는지 여부를 판단해야합니다.
"행동을 중지해야한다는 구두 경고라고 생각할 수 있습니다. 작업이 때때로 좌절감을 느끼고 워크 스테이션에서 부품을 내려 놓으면서 조급히 빠뜨릴 수 있음을 이해할 수 있습니다. 동료에게 미치는 영향.
"직원 핸드북에서 점진적인 징계 정책을 살펴볼 수 있습니다.이 회의 다음 단계는 구두로 경고 한 내용을 문서화하고 해당 문서에 서명하도록 요청하는 것입니다. 서명이 의미하는 것은 아닙니다 문서에 동의합니다.
"문서를보고 읽었으며 HR이 직원 기록에 문서를 제출할 것임을 알고 있습니다.
"마지막으로, 조지, 이러한 조치를 계속할 경우 다음 단계는 공식적인 구두로 경고 한 다음 지불하지 않고 정지하는 것입니다. 공식적인 구두로 경고하는 시점에서 회사는 귀하의 행동 변경에 관심이 있는지 여부를 결정합니다. 대답은 아마 우리가 당신의 고용을 해지 할 것입니다. 이해하십니까? "
긍정적 인 직원 행동과 공헌을 칭찬하거나 인정할 때 가능한 한 구체적으로, 직원에게 부정적인 행동을 멈추거나 개선하도록 요청할 때도 구체적입니다. 수정하려는 특정 행동을 설명하려는 노력은 직원에게보다 명확하게보고자하는 결과를 보여줍니다.
물론 직원은 회의 내내 상황에 대해 질문하고 의견을 제시 할 수 있습니다. 그는 상황이 발생하고 있음을 부인하고 동료가 그를 데려 오겠다고 말할 수 있습니다.
이 반응은 가능할 때마다 동료의 의견에 따라 징계를 시행하는 대신 행동을 직접 목격하고 싶어하는 이유입니다. 그러나 앞에서 언급했듯이 항상 가능한 것은 아닙니다.
진보적 인 징계 정책 내용
마지막으로, 점진적인 징계 정책이 있더라도 특정 상황에서만 적용 할 것이라고 명시해야합니다. 특정 상황에서 모든 단계 또는 일부 단계를 건너 뛸 수있는 고용주로서의 권리를 유지하십시오. 예를 들어 한 소규모 제조 회사에서 다음 작업이 발생했습니다.
직장 밖에서 데이트를 한 두 명의 직원은 다른 직원의 의견을 듣고 공장 한가운데서 비명을 지르고있었습니다. 백 명 이상의 모든 작업이 중단 된 후, 물론 비명을 지르는 직원들은 몇 시간 동안 직원들의 관심과 대화를 시작했습니다.
어느 직원도 징계 조치를 취하지 않았습니다. 그러나이 경우, 그들의 행동의 광범위한 영향으로 인해 그들은 직장에서 적절한 행동을 생각하기 위해 일주일 (무상)으로 배정되었습니다.
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