관리 스타일을 적응시키는 방법
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학계 전반에 걸쳐 다양한 스타일의 리더십이 있습니다. 성격, 산업, 경험 또는 직원 유형에 사용할 것을 결정하기가 어려울 수 있습니다. 여러 상황에서 작동 할 수있는 한 가지 이론은 1958 년 Robert Tannenbaum과 Warren Schmidt가 개발 한 Leadership Continuum Theory입니다.
이 이론에 의해 전통적으로 정의 된 네 가지 관리 스타일이 있습니다. 아이디어에 대한 추가 해석으로 시간이 지남에 따라 하나가 추가되었습니다. 이러한 스타일은 Tell, Sell, Consult 및 Join 및 Delegate입니다.
또 다른 이론은 Paul Hersey와 Kenneth Blanchardin 1969에 의해 개발 된 상황 적 리더십 이론입니다.이 접근법은 일반적으로 직원의 성숙도를 설명하면서 리더가 선택할 수있는 네 가지 기본 스타일을 갖는 것으로 해석됩니다 (또는 현대적으로 해석됩니다). 이 방법은 지시, 코칭, 지원 및 위임을 4 가지 상황 관리 스타일로 정의합니다.
리더십 연속체 모델
관리 스타일은 여러 요인에 따라 상황에 따라 다릅니다. 특정 순간에 사용하기로 선택한 관리 스타일은 다음 요소에 따라 다릅니다.
- 관련된 직원의 경험, 연대 및 장수
- 관련 직원과의 신뢰 수준
- 업무를 담당하는 직원과의 관계
- 귀하가 근무하는 부서 또는 조직의 사전 관행
- 조직의 일반적인 문화와 문화에 맞는지 여부
- 인사부에서 발표 한 직원 정책 및 절차
- 다양한 관리 스타일을 다른 프로젝트 및 다른 설정에 적용 할 때의 경험과 편안함
이 모델은 의사 결정 프로세스에서 직원의 역할 증가 및 관리자의 역할 감소를 포함하여 관리 및 직원 참여에 대한 선형 접근 방식을 제공합니다. 이론은 당신이 당신의 스타일을 당신의 노동력과 노동의 요소에 적응시킬 수 있다는 것입니다.
Tell 스타일은 직원 입력이 거의없는 하향식 독재 적 의사 결정을 나타냅니다. 이것은 전통적인 계층 적 조직이 직원을 관리하는 방식입니다.
독재적인 리더십 스타일과 유사하게, 관리자는 결정을 내리고 직원들에게 무엇을할지 알려줍니다. Tell 스타일은 직원 입력을위한 공간이 많지 않거나 교육을받는 신입 사원과 함께 사용할 때 유용한 관리 스타일입니다.
Tell은 오늘날 사무실의 빠르게 변화하는 업무 환경에서 덜 자주 사용됩니다. 기술과 조직의 정보 가용성으로 인해 경영 의사 결정에 유리한 힘의 균형이 바뀌 었습니다.
설득력있는 리더십 스타일과 유사한 판매 스타일의 리더십에서, 관리자는 결정을 내린 다음 결정이 올바르다 고 직원을 설득하려고 시도합니다.
판매 관리 스타일은 직원의 헌신과 지원이 필요할 때 사용되지만 결정은 직원의 영향을 크게받지 않습니다. 직원은 결정이 수행되는 방식에 영향을 줄 수 있습니다.
상담 관리 스타일은 관리자가 결정에 직원의 입력을 요청하지만 최종 결정을 내릴 수있는 권한을 유지합니다. 상담 관리 스타일을 성공적으로 사용하려면 직원의 의견이 필요하지만 관리자가 최종 결정을 내린다는 사실을 직원에게 알리는 것이 중요합니다.
결정을 내릴 때 직원의 의견을 요청하기로 결정한 경우 결정을 내릴 때 결정이 내려진 이유가있을 경우 설명을 제공하십시오. 이를 통해 자신의 의견이 가치 있고 결정에 영향을 미쳤는지 여부를 알 수 있습니다.
직원의 의견은 요청시 귀중한 것으로 취급되어야합니다. 그들이 지속적으로 입력을 요청 받았지만 사용 된 것을 보지 못하면 건설적인 입력을 중단합니다.
가입 관리 스타일에서 관리자는 직원이 결정을 내릴 수 있도록 직원을 초대합니다. 관리자는 의사 결정 과정에서 자신의 목소리를 직원과 동일하게 간주합니다. 같은 테이블 주위에 함께 앉아 모든 결정이 결정의 핵심입니다.
가입 관리 스타일은 관리자가 의사 결정과 관련하여 계약과 약속을 진정으로 수립 할 때 효과적입니다. 관리자는 또한 자신의 영향력을 입력을 제공하는 다른 직원이 미치는 영향의 정도와 동일하게 유지해야합니다. 관리자가 권한을 공유하려는 경우 조인 관리 스타일이 효과적 일 수 있습니다.
조인 관리 스타일을 사용하면 팀에서이를 기대하게됩니다. 당신이 리더이며 결정을 내리기 위해 그룹 세션이 필요하지 않다면, 이것은 반드시 나쁜 발전은 아닙니다.
전통적인 리더십 연속체의 일부는 아니지만 대표단은 관리자가 결정을 그룹으로 넘기는 연속체의 가장 오른쪽에 있습니다. 성공적인 위임의 핵심은 직원의 피드백과 업데이트가 필요한 지점을 지정한 직원과 중요한 경로를 공유하는 것입니다.
이 중요한 경로 피드백 루프와 타임 라인을 프로세스에 항상 구축하십시오. 위임을 성공적으로 수행하려면 관리자는 프로세스의 예상 결과에 대한 "선입견"을 공유해야합니다.
팀원의 숙련도와 역량이 향상됨에 따라 상황과 프로젝트에 따라 다른 리더십 스타일로 이동할 수 있습니다.
상황 적 리더십 모델
상황 적 리더십 모델은 기본적으로 다른 리더십 스타일과 다른 직원 성숙도 및 직업 성숙도 수준과 일치합니다. 일반적으로 직원 단계에는 네 가지 유형이 있습니다.
감독은 일반적으로 신입 사원 또는 지식, 기술, 능력 (KSA)이없고 업무를 추진할 수없는 직원을위한 단계입니다.
코칭 단계는 직원들이 업무에 필요한 기본 기술을 개발했지만 여전히 생산적인 직원으로 발전 할 여지가있는 곳입니다.
직원이나 그룹이 생산성을 발휘할 수 있도록 충분한 코칭을받은 후 지원 단계에 들어갑니다. 이 단계에서 일부 직원은 우수성을 추구하거나 추진하지 않을 수 있지만 KSA는 있지만 전반적인 목표를 달성하기 위해 추가적인 동기와 지원이 필요합니다.
그룹이 완전히 헌신하고 유능한 상태에 도달하면이 모델의 위임 단계에있게됩니다. 그들은 지시를 받고 스스로 업무를 완수 할 수 있으며, 리더가 전략과 팀 육성에 더 자유롭게 집중할 수있는 환경을 만듭니다.
직원 또는 팀 구성원이 한 단계에서 다른 단계로 전환함에 따라 리더는 자신의 단계에 맞게 리더십 스타일을 조정할 수 있습니다. 원하는 결과는 모든 팀 구성원이 위임 단계에 도달하는 것입니다. 이는 리더를 어느 정도 자유롭게 해줄뿐 아니라 직원들에게 공헌, 가치 및 존 중심을 부여합니다.
